耐克最大的敌人,双倍11,每天卖出11.3亿元,开了数千家商店!

“太疯狂了!”这是许多人看到安踏的双十一记录时的感觉。

11.3亿英镑的营业额也使安踏成为11日销售额超过10亿英镑的唯一国内体育品牌。阿迪达斯和耐克来到安踏的前面。

这一排名与安踏在世界体育品牌中的排名相同,也落后于阿迪达斯和耐克。

此外,安踏品牌斐乐(Fila Fila)在该榜单中排名第五,成为仅有的两家品牌进入前十名的公司。

从晋江的一个小工厂到中国最大的体育品牌,它的市场价值超过1000亿元,位居世界前三。安踏做对了什么?简而言之,它是从制造企业到零售企业的转型升级。

转型升级,这四个字说起来简单,但做起来太难,“老大哥”李宁三年亏损31亿元,关闭了近1800家店铺。德尔菲和海德拉巴已经消失在历史的洪流中。361度,布特等。都被困在变革的漩涡中,无法自拔。

安踏是第一个走出行业危机并成功转型升级的品牌。那么,安踏是如何成功的呢?制造企业转型为零售企业的最大任务是了解消费者晋江,福建泉州的一个县级城市,是中国最著名的鞋城。除了李宁,中国其他著名的体育品牌基本上都诞生在这里。因此,它们也被称为“晋江部”。

晋江体育品牌的成功有一个共同的规律:明星代言+央视广告。依靠这套操作方法,进行了大规模的商品配送,产生了安踏、布特、361、红星尔克、派克、德尔辉等众多品牌。

要不是2012年中国鞋服行业爆发的股票危机,恐怕中国的体育品牌仍会陷入假冒、抄袭和同质化的低价竞争。

但危机爆发得如此突然,李宁、安踏、布特等无法逃脱,纷纷陷入关门潮。

这场危机的根本原因是由自上而下的传统批发模式造成的上游制造商和消费者之间的信息差距。一方面,上游制造商产能过剩,另一方面,下游消费者提升了需求。在库存压力下,中间分销商不得不赔钱,甚至关闭商店。

在这场危机中,安踏意识到了两个关键问题。一个是安踏从制造企业向零售企业的转型。二是转型的核心是与消费者建立牢固的联系,了解消费者,最终加强“用户体验”。

为此,安踏进行了以下改革:首先,它将订购系统改为分销系统。安踏前一年开了四次订单会议。只要货物交付给经销商,即使事情已经结束,事实证明经销商根本无法承担风险。

另一方面,分配系统是不同的。安踏根据经销商的销售情况分配货物,并分担风险。

第二,将特许经营模式转变为直接经营模式,实体店的扩张不超过两种模式:直接经营店或特许经营店。与专卖店相比,开设直营店需要更多的风险和劳动力。因此,大多数品牌选择“强调特许经营,忽视直销”的模式。

如今,安踏不仅在店铺位置、店铺设计和陈列方面为经销商和零售商提供指导,还鼓励店铺提升形象,提高零售效率。

第三,商店统一安装企业资源规划系统。同时,安踏在所有商店都使用企业资源规划系统,以了解消费者喜欢哪些风格,并及时补充和更新。

第四,在扁平化管理的同时,安踏还改革了内部扁平化管理,取消了地区、地区经理、经销商等层级。在前运营管理部的领导下,一个接一个,直接成立销售运营部。

经过一系列改革,安踏提高了及时判断市场变化的能力,从而在库存处理、产品设计和新货补充方面占据主动,最终提高了零售能力。

企业的转型升级是一件非常困难的事情,涉及许多利益,需要很大的决心和很强的执行力。

“起初他们没有接受,这将是非常困难的。

但是闭眼赚钱的时代已经结束了。现在我们必须拿出我们的能量,做出改变。

调整、移动不会改变。

“安塔决心进行转型,最终成功走出库存危机,奔向更美好的未来。

在中国不是做耐克,而是在世界上做安踏。安踏因其相似的定位,一直被视为“中国安踏”。在外界,这是一种荣誉,但安踏创始人丁世忠对此不屑一顾。他说:“在中国不是耐克,而是在世界上成为安踏。

“为了实现这一宏伟目标,安踏在以下领域进行了全面升级。

首先,产品升级。

在新零售时代,产品动力越来越受到重视。所谓的产品动力意味着企业应该生产更专业、更差异化的产品。

在这方面,安踏做得非常好。

早在2005年,安踏就建立了中国体育用品行业第一个国家认可的企业技术中心,至今已经收集了数万个中国足型数据,以制作一双适合中国足型的运动鞋。

安踏的研发投资也从最初销售成本的1%增加到现在的6.2%,甚至超过了世界一流品牌,每年申请数十项独立研发专利。

为了开拓国际市场,安踏在美国、日本、韩国(包括香港)拥有自己多元化的设计师团队,拥有多达100名外国设计师。

俗话说,创新是第一生产力。安踏灯(Anta Light)是一种A-FLash FORMAT闪存技术,在三个季度内带来了安踏24亿元的销售额。

第二,品牌升级。

一直面向大众体育消费市场的安踏,不仅覆盖了一至四、五级城市、儿童到中老年消费者,还覆盖了专业体育消费者和普通消费者,以及线下和电子商务渠道。

在如此庞大的商业系统中,如何向消费者提供产品和服务?最好的方法是多品牌战略。

“多品牌”战略的尝试始于2009年安踏收购斐乐(FILA),当时安踏以低价获得了处于亏损状态的斐乐(FILA)所有股份。

在安踏的运营下,截至2016年8月安踏发布上半年财务报告时,斐乐的收入份额已经达到整个集团的20%。

凭借乐飞的成功经验,安踏从未停止买入买入。安踏先后收购了杜桑、斯潘迪、科龙、晓晓牛等一系列品牌。在专业化的各个方面——生活和高端群体,不同的消费者和消费者可以在不同的阶段找到他们想要购买的产品。

第三,零售升级。

在零售方面,安踏坚持“全渠道”战略,布局百货商店、街头商店、购物商场和电子商务等所有渠道,实现消费者的全覆盖。

同时,通过数字化成员和数字化产业链,发挥各渠道的互动优势,开展合作经营,促进销售。

第四,营销升级。

为了成为“世界上的安踏”,安踏近年来越来越多地出现在国际舞台上,展示中国品牌的魅力。

在2012年伦敦奥运会和2016年里约奥运会上,中国运动员登上领奖台,都穿着安踏设计的冠军龙套。

此外,安踏先后赞助了24支国家队。

安踏在2022年北京冬奥会和残奥会上没有落后,并且已经签署了成为官方运动服合作伙伴的合同。

通过收购外国品牌和赞助世界级游戏,安踏多年来也以创纪录的收入在国外赢得了声誉。

2018年上半年,安踏实现收入105.5亿元,同比增长44.1%。净利润26.88亿元,同比增长41.7%。

据估计,到2018年,安踏的收入将达到220亿英镑。

安踏的下一个目标是到2025年实现1000亿英镑的收入。

根据44%的收入增长,一切皆有可能。

安踏从合同制造开始,建立自己的品牌,逐步走向国际化。

然而,我们也必须承认,从阿迪达斯到耐克,安踏还有很长的路要走。安踏能否成为“世界安踏”,取决于它能否“永不止步”。

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